#10_1
他者とつながり、自己を表現する"推し活"へ
https://open.spotify.com/episode/7zfhmskVFHc18EYtl31xNJ

#10_2
推し活とは自分も幸せになること
https://open.spotify.com/episode/6HJxBdTL1pwPus4bOJ01R1

是非、お聞き下さい。

(H.K)

大学広報サイトに「駒大PLUS」に詳しい情報があります。是非ご覧下さい。

(H.K.)

6月19日の「ベンチャー企業論A」では、株式会社オプティム経営企画本部本部長の神谷哲央氏をお招きして、同社の成長とDX事業の展開についてお話しいただきました。

講義は、オプティム創業者の菅谷俊二氏の紹介から始まりました。発明を趣味とした菅谷氏はゼロベースで事業を開始しました。孫正義氏の買収提案を断って独立したのは、自分でゼロから立ち上げるプロセスを体感したかったからとのこと。

オプティムは早い段階からAIとIoT領域で活躍し、社会課題解決に向けたDXプラットフォームを展開しています。スマート農業や医療など多分野において効率化を推進する様子が紹介されました。

以前よりもAIが様々な場面で使用されるようになりました。そんな中で最も大事なのは、主体的な経験を積む姿勢であると神谷氏は指摘します。特に、AIが生成した答えを鵜呑みにせず、事実に基づき検証する力が必要であると語ります。そのための方法として、対象への熱中度を高めることで、AIと協調できる問いを立てられると説明しました。また「GRIT」（Guts, Resilience, Initiative, Tenacityの頭文字で「やり抜く力」の意）を持ち、思考だけでなく実際に行動に移せる人材が、AI時代においても高く評価されると話しました。

神谷氏の「考える人は多くても、行動に移す人はごくわずか」というメッセージは受講者の行動力を振り返るものとなりました。

質疑応答にて、「現状分析としてどういった手法を取り入れていますか？」という質問には「現場に足を運び、徹底的に観察すること。作業手順や所要時間を朝から晩まで詳細に記録し、何のためにどのような作業を行っているのかを正確に把握することが分析の要となる」と回答しました。また「何に熱中すればいいのか悩んでいます。アドバイスをお願いします」という悩みの相談には「特定の対象に固執する必要はない。自分自身のスイッチが入る瞬間や、夢中になれる活動のパターンを見つけることが重要。そのために新しいチャレンジをしてほしい」というメッセージを送りました。

終了後、「『考える人は多くても、行動に移す人はごくわずか』という言葉に感銘を受けた」「AIによって仕事が奪われるのではなく、AIを使いこなす力や熱中してやり切る力がこれから重要になると学んだ」といった感想が寄せられました。

ありがとうございました。

（H.M.)

講演の冒頭、大塚氏は「私はDX（デジタル・トランスフォーメーション）の専門家ではなく、DXとは無縁だったどこにでもいるサラリーマン」と自己紹介され、そんな自分がある日DXプロジェクトの担当となり、DXをどう捉え、どう実践しているかを紹介したいと語られました。講演全体を通じて、DXは一見難しそうに見えるものの決して特別なものではなく、理解すれば、誰もが自分の役割を持って関われるものであるということが、一貫したメッセージとして示されました。

講演ではまず、経済産業省の『DXレポート(2018)』によるDXの定義を出発点に、「DXとは、新たな価値実現をめざしてITで課題を解決し、仕組みにして育て続けること」というお話がありました。主役は「変革」であり、IT導入はあくまでその手段であること、そして1ショットではなく"サイクル"として回し続けることがポイントであると説明されました。その後、「戦略→BPR（Business Process Re-engineering：業務改革）→新システム導入→データ収集・分析→新たな改革ポイントの発見」という5つのステップからなる「DXサイクル」について紹介し、履修登録やアルバイトのシフト調整といった学生にとって身近な事例に当てはめて解説がなされました。受講生は「自分の身の回りの困りごとをDXで解決するとしたら」を考える個人ワークにも取り組みました。

また、DXを実現するために必要なのはITの専門知識や専門スキルではなく、システム開発の「考え方」を理解することが重要であるとお話しいただきました。具体的には、(1) やりたいことを正しく言語化する、(2) 人とシステムの役割分担を整理する、(3) それをルール化し仕組みに落とし込む、というコツを掴めば誰でもデジタル技術を活用して組織や事業を変革できるDX人財に近づけると説明がありました。さらに、DXで十分な成果を出せている企業はまだ少数であることも指摘されました。そのため、DX人財は貴重な存在であり、活躍のチャンスが広がっているとお話しいただきました。

後半では、大塚氏がご担当されている昇降機の営業・設計業務改革プロジェクトを例に、経営計画から戦略、課題整理、解決策立案、新システム導入に至るDXの実際の進め方をご紹介いただきました。さらに、業界や製品によってDXの進めやすさには違いがあること、製造業・建設業・保守サービス業の性格を併せ持つ昇降機業界は「モノ作りの全部乗せ業界」であり、全ライフサイクルのデータを持つ「データの宝庫」として変革の余地が大きく、非常にやりがいのある業界であることを語られました。

最後に、「DXは特別な人しかできない仕事ではなく、『このやり方おかしくない？』『もっとこうなれば、みんなが喜ぶのになぁ』と思える人が主役になれる仕事。このスキルを身につけるのに文系も理系も関係ない。」と受講生への熱いメッセージをいただきました。

講演後には受講生から、「DXサイクル」を実際はどのように実行していくのかなどの質問が寄せられ、大塚氏にはご自身の経験を交えながら一つひとつ丁寧にお答えいただきました。

■受講者の感想（抜粋）
・「DXはシステムが関わってくるので理系向きだから自分に関係ないと思っていましたが、文系・理系は関係なく、興味があればだれでもできるということを繰り返しおっしゃっていたので、新しい発見をすることができました」
・「一回システムを入れて終わりじゃなく、仕組み化してサイクルを回し続けるという本質の話がすごく印象に残った」
・「『はじめから完璧でなくて良い』という言葉が印象的でした。まずは考えてやってみて、その後データを分析し改善を重ねる。DXに限らず、やるべきことをまずは行動に移してみる心意気が大切だと気づけました」

実務の最前線で活躍される方から直接お話を伺える貴重な機会となり、受講生にとってDXを「自分ごと」として捉える大きなきっかけとなりました。お忙しい中ご講演くださった大塚様、ありがとうございました。

(T.K)

【ご講演前の記念撮影（左：杉田氏、右：長谷川氏）】

■「フィリップ・コトラーのマーケティング」　杉田一志氏

コトラー教授のマーケティング理論の現代的意義について詳しい解説がありました。 　

「近代マーケティングの父」と呼ばれるコトラー教授は、経済学的な人間観に疑問を抱き、「人々はどのように行動するのか」という関心からマーケティング研究に取り組みました。　

新常態（ニューノーマル）の時代には、「お値打ち感」のある商品やラグジュアリーな商品が受け入れられる一方で、シンプルさも求められるようになっています。また、コトラー教授の代表的な理論であるSTP分析や、マーケティング概念であるマーケティング1.0（1900年代-1960年代）からマーケティング5.0（現在）までの変遷についても説明がありました。

「意識の高い資本主義」（Conscious Capitalism）とは何かについて、米大手オーガニック食品会社「ホールフーズ」共同設立者であるジョン・マッキー氏と大学教授を務め、多くの著作のあるラジェンドラ・シソディア氏の提言を踏まえながら解説されました。

杉田氏は、「就職活動では企業を売上や利益といった数字だけで評価するのではなく、コトラー教授が指摘する新しい資本主義の観点から企業を捉えることも重要である」と学生たちに提言されました。

【ご講演中の杉田氏】

■「中国の自動車開発の強みと日本の自動車産業の再興」　長谷川聡氏

長谷川氏は1983年に日産自動車へ入社されました。フーガやスカイラインのCVE（Chief Vehicle Engineer）を務めたほか、関連会社である日産モータースポーツ＆カスタマイズ株式会社ではスポーツカーのCVEも担当されるなど、自動車開発一筋のエンジニアとして活躍されてきました。

長谷川氏は、以下のテーマに沿って、世界の自動車業界の動向、中国EV（電気自動車）産業の台頭、そして日本の自動車産業が進むべき方向について体系的に解説されました。

1. 自己紹介と議題の選定理由

2．世界最大の中国EV市場

3．中国EV市場を支える戦略

4．緻密な中国の国家戦略

5．中国EVのコスト競争力

6．中国自動車開発の弱み

7．日本の自動車産業の勝ち筋

8．本日のまとめと皆さんへのメッセージ

【長谷川氏のご講演】

学生からは、中国では電化製品のライフサイクルのように電気自動車が高速で開発・生産されていることや、完成度が十分でない段階でも市場投入されるケースがあることについて、その是非や安全性に関する質問が寄せられました。また、日本政府による自動車産業支援のあり方についても活発な質疑が行われました。

【310名が出席】

以下、学生からの感想の一部を紹介します。

「ご講義で中国EVの驚異的な開発スピードについてと過剰生産のリスクを学び、コトラーが指摘する資本主義の欠点、特に短期的な利益を追う姿勢がまさに今の市場で起きていると納得しました。私は普段から自動車業界の動向を追っており、ホンダが北米のEV計画見直しで初の赤字を出した決断や、トヨタがハイブリッドを軸に全方位で戦う戦略に強く関心を持っています。ご講義を通じ、持続可能性を見据えた日本メーカーの一見遠回りな判断こそが、実はコトラーの説く思慮深い資本主義のあり方に近いと気づきました。単なる技術や価格の競争ではなく、世界の覇権争いを読み解く長期的なビジネスの視点を今後も養いたいです。」

「ビジネスで成功するためには、企業が存続するために必要な3P（利益・人・地球）と、商品やサービスを販売するために必要な4P（製品・価格・流通・販促）を合わせた7Pが非常に重要であり、現在のマーケティングには、3Pに関連する社会的責任を果たすことが求められていることが分かった。中国の自動車開発に関して興味深いと思ったのは、国内需要の脆弱性である。消費者からの信頼低下により国内市場の成長が不安定であるという点である。これは中国の生産コストが安い理由にも大きく関わっていた。製品の完成度よりも市場に出すことを重視しているためである。日本との自動車業界の競争に勝ちたいのならば、まず製品の完成度を見直すべきだと感じた。」

「ご講義から、中国の自動車産業が「中国流高速開発サイクル」やIT技術の融合により、驚異的なスピードと低コストでEV市場を牽引している現状を学んだ。製品の完成度よりもまず市場に出し、ソフトウェアOTA（Over The Air）で後から改善していくテスラ型の手法は、従来の日本の開発思想とは大きく異なる。 一方で、過剰生産による価格競争や、米国のコネクティッドカー規制といった弱み・逆風も抱えている点は興味深い。日本がこれに対抗するには、全固体電池などの技術革新やDX、さらにアメリカからの逆風を逆手に取る戦略が不可欠であると感じた。また、最後に語られたように希望を示し、周囲を引っ張るリーダーシップの重要性が心に残った。」　　

授業の振り返りで寄せられた多数の質問にも丁寧にご回答いただきました。ありがとうございました。

(M.M.)

【ご講演前の記念撮影（左から：板谷氏、杉田氏、大橋氏、廣瀬氏）】

■「情報の非対称性と行動経済学」　杉田一志

情報の非対称性とは、経済的な取引を行う際に、取引当事者全員が同じ情報を持っているわけではなく、一部の者に情報が偏在する現象を指します。
レモン市場の法則とは、売り手と買い手の間に情報格差（情報の非対称性）が存在することで、市場に品質の低い商品の「レモン」ばかりが流通し、品質の高い商品の「ピーチ」が市場から駆逐されてしまう現象を意味します。
中古車市場では、本来の価値を正しく示す売り手が市場から排除され、虚偽の表示を行う売り手だけが市場に残ってしまうことがあります。これをアドバースセレクションといいます。就職市場においても、企業と学生の間でアドバースセレクションが生じる可能性があります。そのため、就職活動では自分が現在何に取り組んでいるのかを具体的に伝えることが重要であると、杉田氏はアドバイスされました。
今後もグローバル化やIT化の進展により、情報の非対称性が高い社会は続くと考えられます。その中で、情報の非対称性をいかに味方につけるかが、ビジネスの成否を左右する要因になると杉田氏は指摘されました。
また、行動経済学は、人々が日常生活において常に自らの幸福を最大化するよう合理的に意思決定しているわけではないことを明らかにしています。
最後に杉田氏は、「志望する企業が行動経済学を生かしたビジネスを展開しているかという視点を持ち、ぜひ調べてみてください」と学生たちに呼びかけました。

【ご講演中の杉田氏】

■「医療機器業界の概要」　大橋康昌氏

大橋氏は北海道生まれで、1983年にテルモ株式会社へ入社されました。腎・透析事業部長を経て、日中合弁会社の取締役副社長を歴任され、現在も同社のアドバイザーを務めています。
大橋氏からは、以下のテーマについてお話しいただきました。
① 医療の世界とそのイメージ
② 医療機器市場と医療機器メーカー、医療機器の分類、日本の医療機器の現状
③ 医療機器業界の参入障壁
④ 医療機器業界における事業ポートフォリオとM&A
⑤ テルモの紹介と企業理念「医療を通じて社会に貢献する。」
⑥ 医療機器業界の仕事と求められるビジネス人材
⑦ まとめ

【大橋氏のご講演】

学生からは、文系出身者の仕事内容、M&Aはどのカンパニーで実施されているのか、新技術の導入と信頼性との関係、医療機器業界における情報の非対称性などについて、多くの質問が出されました。

【310名が出席】

以下、学生からの感想の一部を紹介します。

今回の講義を通して、医療機器業界が人々の命や健康を支える重要な役割を担っていることを学んだ。特に印象に残ったのは、医療機器の開発や販売には厳しい規制があり、安全性や品質が強く求められている点である。また、テルモがM&Aを活用して海外事業を拡大し、世界中の医療に貢献していることにも驚いた。さらに、医療機器業界では、理系だけでなく文系出身者も営業やマーケティング、経営戦略など幅広い分野で活躍できることを知った。医療機器メーカーは医師と協力しながら医療の発展に貢献しており、社会的意義の大きい仕事であると感じた。

一番の発見は、医療機器メーカーの役割が単なる製品の製造や提供にとどまらない点である。注射器に薬剤を事前充填することで医療ミスを防止し、現場の業務を効率化するなど、医療従事者が抱える課題の解決に深く関わっていることに気づかされた。また、高度な医療機器の適正使用を促すため、独自のモデルを用いたシミュレーショントレーニングを国内外の多くの施設で展開し、医師への教育・支援に注力している体制にも大変驚いた。人々の命や生活の質を支える高い公共性と社会的責任を担い、医師と緊密なパートナーシップを築きながら医療の発展に取り組み続ける姿勢に、強い感銘を受けた。

今回の講演を聞いて、医療機器業界がこれほど身近な存在でありながら、普段はまったく意識していなかったことに気づかされた。特に参入障壁の高さは印象的であり、薬機法による規制や臨床データの収集、医師からの信頼獲得など、「作ってすぐ売る」ことができない業界の特殊性を初めて理解した。また、日本が診断機器では強みを持つ一方で、治療機器では輸入超過という構造的な課題を抱えている点も意外であった。法学部出身の大橋氏が、営業から中国合弁事業の経営まで幅広く活躍されていたことは、学部・学科を問わず活躍できる業界であるという気づきにもつながった。将来の就職先の選択肢として、医療機器業界について真剣に考えてみたいと感じた。

講演後、学生からの多くの質問にも文書で答えて頂きました。大橋様、廣瀬様、杉田様ありがとうございました。

(M.M)

ANAグループは、13年連続で世界最高評価の「5スター」を獲得する日本を代表する航空グループです。その根底には「現在窮乏将来有望」という創業者美土路昌一のベンチャー精神が息づいています。新規事業開発は、既存事業を維持するだけでなく、将来の柱となる新しい事業を創出し、成長させていく極めて重要な役割を担っています。

コロナ禍の際に、ANAグループは前例のない大幅な減収減益となりました。そのような中、武井氏は航空機を活用した結婚式や無人決済店舗「ANA FESTA GO」の展開、さらにはキャラクター商品のヒットなど、既存資産と顧客の声を掛け合わせることで、強固な収益基盤を維持し続けました。現在、全日空商事は、航空関連ビジネスと非航空ビジネスの構成比は半々。外部環境の急変時に、リスクを分散させるために新規事業を展開する必要があるのです。

新規事業は、「答えのない問い」に対し、仮説を立てて解決策を導き出すプロセスです。1,000のアイディアのうち３つしか成功しない「センミツ」の言葉が示すように、失敗を恐れずに検証を繰り返すことが不可欠です。この仕事で重要なこととして、武井氏は、長年事業開発に携わってきた経験から、未知の可能性を想像し続けることの大切さを強調しました。

武井氏は、学生に期待することとして、高い情報感度と「なぜ」を数回繰り返すこと、日々勉強・自己研鑽を積むこと、想いを大事にすること、そして人とのつながりの重要性を挙げました。

学生からの「事業を複数展開することが足枷にはなることはないか」という質問には、「同じ事業をするほうが楽だから当然足枷になることはある。しかし足枷をはずせるような仕組みを作り育成することが企業の成長につながる」と回答しました。「新規事業の提案は直接上の人にあげるものなのか」という質問には「何度も壁打ちして持っていく。いろんな人にアイディアを話して持っていく。ただ、提案されても戻されることもある。その繰り返しの先に新事業が生まれる」と答えました。

学生からは「知識を得るだけでなく、『なぜそうなるのか』と疑問を持ちながら考える姿勢が大切」といった感想や「新規事業に多くの困難があることが分かった。だからこそ、自分を信じて諦めずに継続し続ける大切さを感じた」、「『現在窮乏将来有望』が心に響いた。今厳しいことから逃げてはいけないと思った」といった感想が寄せられました。

新規事業の意義のみならずキャリアを考えるうえでも貴重なお話をいただきました。
ありがとうございました。

(H.K.)

　ご講演中のお二人

「リーダーシップ」杉田一志氏のご講演

　杉田氏からはリーダーシップとは何かについてご講演がありました。リーダーシップは経営学の重要テーマで、前回のダイナミックケイバビリティを高めるためにもリーダーの力、リーダーシップが欠かせません。B. Bassによれば、リーダーシップとは2人以上のグループからなる、グループにおける複数のメンバー間の相互作用であり、心理的に他者に変化をもたらすことと定義しました。リーダーシップ研究には歴史的に1940年代から1990年代までの5つの理論があります。5つ目は、トランザクショナル・リーダーシップ(TSL)とトランスフォーメーショナル・リーダーシップ(TFL)理論で、B. Bassによって1980-90年代に提唱されました。TFLはビジョンと啓蒙のリーダーシップで将来の先の見えない時代に求められています。
　2000年代にはシェアード・リーダーシップ（SL）という「グループで複数の人間が、時には全員がリーダーシップを執る」という新たなリーダーシップ論がＣ. Pearceら(2003)によって唱えられました。その実例はコンサルタント会社のマッキンゼーであり、同社出身の南場智子、谷村格、安宅和人らはTFL、SLを実践しています。
　リーダーは支配型からサーバントリーダーにシフトするのが理想であり、サーバントリーダーはすでに1970年代にR. Greenleafによって唱えられました。
　学生には、どのようなリーダーなら部下になりたいか、また自身はどのようなリーダーになりたいかがと問われました。

ご講演中の杉田氏

「金融業界とは」鉄本哲彦氏

　鉄本氏は、大阪大学卒、昭和54年に三和銀行（現三菱UFJ銀行）に入行。国内外で主に法人営業に関与。国内4カ店、国内関連会社出向2社。その後、ロスアンゼルス、シドニー、インドネシアのジャカルタと海外3社に駐在（海外通算17年）というグローバル人材として功績を残されました。52歳でKPPグループホールディングス（商社）に転籍。経営管理・企画、商社上場の準備にも従事。同社の上場に深く関わりました。
　鉄本氏は金融業界とは何かと言う視点から、銀行、証券会社、保険会社などから構成されることを説明し、メガバンク以外にノンバンクのリース、ファクタリングにも言及しました。
　私たちに身近な金融、そして銀行の役割については、現日銀総裁の植田和男著『大学4年間の金融学が10時間でざっと学べる』（2017）をもとに解説されました。
　MUFGのバランスシートや収益構造を解説、同社は国内最大級のメガバンクであり、グローバルネットワークを有しています。その経営姿勢はMUFG Wayであり、行動規範は社員向けのものであるとのことです。
　海外駐在17年の経験から、海外事業をなぜ日本企業が重視するかが説明されました。そして海外駐在で得られた成長についての理由が印象的でした。担当領域が拡大し、実践的マネジメント経験が積まれ、3年で10年分（？）の経験値に匹敵するとのことです。
　銀行員30年説で、同期160人うちの一人が役員になる時、159人がセカンドキャリアに向かいました。転籍して社長になる人もいて、本人の実力次第とのことです。
　海外駐在から戻ってから、銀行の取引先である国際紙パルプ商事（現：KPPグループホールディングス）に出向し、2009年に転籍。セカンドキャリアが始まりました。同社で管理部門を歩み、上席執行役員として上場準備にあたり、2018年に東証上場を果たしました。
　2026年と1979年の就職人気ランキングが比較されました。最後に金融業界の最新動向として、「AIは人間の内なる革命　理系経営者の三菱UFJ亀澤宏規社長」『日経』（2026年3月7日）が紹介されました。

鉄本氏のご講演

　学生からの質疑応答では、海外赴任の前に英語をどのように修得したのか？　若い頃に大変だったことは？　金融業界に相応しい人材とは？　異文化体験で苦労したことは？　などがありました。

310名が出席

以下、学生からの感想の一部を紹介します。

　「一人目の杉田さんのお話からは、リーダーシップ論について詳しく学ぶことができた。自分が会社に入ったら、トランザクショナル・リーダーシップを持った上司の部下になりたいと感じた。また、自分が誰かの上司になったときは、この理論を忘れずに、部下の意思を重んじることのできる人でありたい。二人目の鉄本さんのお話からは、金融業界の中の、銀行の役割について改めて学ぶことができた。銀行には決済、直接金融、間接金融といった複数の役割があり、私たちの生活には必要不可欠であることを理解することができた。また、海外駐在の経験の話から、将来、海外で働くことも視野に入れたいと思いました。」

　「銀行の役割や収益構造といった教科書的な基礎から、メガバンクの現役社長の言葉、そして銀行員の30年説といったリアルなキャリア論までが網羅されており、金融業界の現状と未来を立体的に理解できました。特に1979年と現在の就職人気ランキングの比較は衝撃的で、かつて上位を独占した銀行名が消えている現実に、業界の激しい再編の歴史を感じます。しかし、生成AIの進化によって仕事が代替される可能性が指摘される一方で、経済に必須の業界であるという本質や、人間ならではの思考力やストーリーづくりの重要性が強調されている点に深く納得しました。自らの実力を磨き続ける覚悟が必要だと強く実感しました。」

　「本日の講演では海外駐在の経験の話がとても印象に残った。グローバル化社会において様々な業界で海外事業が重視されていると思う。その理由として市場拡大に向けた成長戦略や競争力の強化、グローバル人材の育成ができると学べた。また、海外駐在で得られる成長としては、担当領域の拡大や実践的なマネジメント経験、3年で10年もの経験値がつくと知った。3年で10年もの経験値がつくということはとても効率的であり、日本では身につかない能力も身につくのだと思った。私も、語学をしっかり学習していつか海外で働いてみたいと思った。」

（M.M.）

ご講演中のお二人

「ダイナミック・ケイパビリティ」杉田一志氏のご講演

杉田氏からは経営戦略論の最新理論であるダイナミック・ケイパビリティについての以下の様な詳しい解説がありました。社会に存在する意義を問われている企業は、すべてのステークホルダーを意識しながら持続的競争優位性をもって存続することが必要となっています。持続的競争優位性とは他社と比較して、10年間ほど高い業績をあげていることを意味します。持続的競争優位性に関連して、業界分析から説明したマイケル・ポーターのSCP理論、内部資源から説明したJ. バーニーのRBV（リソースベーストビュー）理論が有名です。両方とも大切であり、事業環境によって競争の型が決まるとバーニー（1986）は「企業競争の3種類の型」を公表しました。その3つは、IO型、チェンバレン型、シュンペーター型です。

さらに今は、激しい環境変化の中で、変化を察知しながら、内部資源を組み合わせて、変化に対応して適応する能力であるダイナミック・ケイパビリティ(DC)が必要となります。D. ティースは、DCの３プロセスとして、センシング、シージング、トランスフォーミングを唱えました。C.アイゼンハートのDC理論では、組織におけるシンプルなルールの徹底、柔軟な意思決定が説かれています。

IBMや富士通など多くの企業事例が紹介され、就活においても会社の歴史を知って、DCが高いのかを確認して欲しいと提案されました。

杉田氏

「発展する食品企業とは」時岡高志氏

次に時岡氏が今回のテーマ『発展する食品企業とは』を講義しました。時岡氏は1973年に日魯漁業（現：UMIOS）に入社。営業部署22年、開発部署８年在籍。2003年には子会社のアクリフーズ再建のため出向・転籍され、取締役営業本部長、常務取締役、専務取締役となり11年間も冷凍食品事業に関わりました。

アクリフーズは元々、雪印冷凍食品株式会社から社名変更した会社で、2003年の雪印食品の牛肉偽装事件の際に、ニチロに売却されたものです。不良在庫の払底に2カ月かかったと時岡氏は証言されました。アクリフーズは2013年に農薬混入事件を起こし、消費者庁に謝罪にも行かれました。

時岡氏は2014年、マルハニチロ㈱に復籍、アクリ事業部顧問となり、2015年同社を退社されました。その後、2社に奉職し、2020年にはBiz Foods合同会社を設立。商品開発アドバイザーとして活躍されています。

ご講演では、企業の存続・発展のためには商品開発が生命線であることを複数の企業事例から説明され、自らが関わったニチロやアクリフーズの冷凍食品事業でのヒット商品を説明されました。学生たちも良く知っている商品で、食品会社を身近に感じることができました。例えば、2007年の「えびとチーズのグラタン」などです。

様々な業界の代表選手が交代しており、企業の倒産件数や企業の寿命30年説も説かれ、ビジネスのリアル感が学生たちに響きました。企業倒産の理由、倒産を防ぐための対策も語られました。そのキーワードは、温故知新と草莽崛起でした。

会社の経営資源、会社組織の役割も説明されました。その際、開発部＝売上、営業部＝利益、生産部＝信頼という図式が印象的でした。

　会社存続に必要なものとは、会社を救うヒット商品とは、マーケティングとは、が説明され、SWOT分析、３C分析、４P分析など経営学の理論が現実に利用されていることも印象的でした。

時岡氏

学生からの質疑応答では、主にマルハニチロからUMIOSへの社名変更の理由や経費について聞かれました。

330名が出席

以下、学生からの感想の一部を紹介します。
「マルハニチロの強みは、漁業という「自然相手の不安定さ」を祖業に持つがゆえの、変化への適応力の高さにあると感じます。現場では、資源枯渇や気候変動といった脅威をいち早く「感知」し、従来の漁獲中心から養殖や完全養殖技術へとリソースを「捕捉・再配置」する動きが加速しています。 また、加工食品部門でも、単なる製造にとどまらず、健康機能を付加した高付加価値商品への「変容」を遂げています。伝統を重んじつつも、環境変化をリスクではなく進化の契機と捉えるマインドが、組織全体に浸透している点が非常に印象的です。」
「今回の講義では、実際にお話を伺う機会のあったマルハニチロという企業について学べたことが非常に良かったです。普段何気なく購入している冷凍食品にも多くの背景や工夫があることを知り、特に「そば飯」がヒットしすぎて他工場でも生産を依頼するほどになったというエピソードが印象的でした。一方で、売れない商品の在庫を抱えることで倒産につながるリスクがあるという点から、需要と供給のバランスの重要性や、早期判断の大切さについても学ぶことができ、非常に勉強になりました。今後、私も業界は違いますが、就職し、その後起業したいと考えています。その時にも役に立つようなお話を聞くことができ、とても有意義な時間になりました。」
「不確実な現代で企業が生き残るための「自己刷新力」の本質を学びました。特に、既存の強みを効率化する「オーディナリー・ケイパビリティ」だけでは、激変する環境下で「ゆでガエル」になりかねないという指摘には、強い危機感を抱かされました。 提唱者ティース氏が説く「感知・捕捉・変容」のプロセスは、単なる戦略論に留まらず、組織の代謝を促す生命維持装置のようだと感じます。過去の成功を「捨てる」勇気と、資源を再編する経営層の強固なリーダーシップが噛み合ってこそ、DX時代の競争優位は築かれます。変化を恐れるのではなく、変化そのものを燃料にして進化し続ける組織の在り方に、深い感銘を受けました。」

（M.M.）

「企業とは？」杉田一志氏の御講演
最初に杉田氏より自己紹介がありました。杉田氏は立教大学卒、1982年に日刊現代に入社。退職後、立教大学大学院ビジネスデザイン研究科で修得、MBAホルダーです。株主中心主義からステークホルダー経営にシフトしたアメリカ資本主義の動向や、GDPに見るバブル崩壊以降の日本の経済的地位の低下、パーパス志向の日本的経営の姿など基本的なことが解説されました。社会人になる学生に「これからの会社は会社の理念や存在意義を社長や経営者が押し付けるものではなく、センスメイキング・社員に理解され共感される事が重要です」と説かれました。

御講演中の西田氏（左）、杉田氏（右）

「鉄鋼業界・JFEの概観」西田雅典氏
次に西田氏が今回のテーマ「鉄鋼業界・JFEの概観」を講義しました。西田は横浜国大卒、1980年に川崎製鉄に入社。アメリカでMBAを取得し、アメリカ、マレーシア駐在など、財務の専門家として、LBOなどに関わりました。監査役として全体を見渡す職務も体験。御講演では、世界の鉄鋼業界の動向から中国やインドが生産量を急拡大したことが分かりました。鉄鋼生産には溶鉱炉、電炉の二タイプがあります。製造プロセス全体でのCO2削減量を各販売製品に割当てる（CO2トン/鋼トン）という鋼材マスバランスを鉄鋼メーカー全体で取り組んでいます。川崎製鉄と日本鋼管が合併したJFEホールディングスは日本の高炉メーカー三社の一つであり、鉄鋼事業、エンジニアリング事業、商社事業からなり、グループで6万人もいる巨大会社です。カーボンニュートラルを目指す超革新技術を開発中であり、海外事業はさらに拡大中であり、ここに未来の成長市場を抱えています。また国内洋上風力発電事業なども進展中です。

380名が受講して満席に近い

学生からの質疑応答では、ロシアの鉄鋼生産、キャリアの決め方、CO2を排出する鉄鋼業界の未来についてなど、多くの質問が寄せられました。

以下、学生からの感想の一部を紹介します。
「まず、杉田先生の講義からは、企業が単なる利益追求だけでなく、社会的な存在意義であるパーパスを重視する時代に変化していることを学びました。自分自身の将来においても、理念に共感できる企業を選ぶ視点を持ちたいと強く感じました。また、西田先生からは鉄鋼業界の変革や、社会人としての心構えについて具体的なアドバイスを頂きました。特に、頑張らなくても諦めない心や健康の大切さは、専門的な知識以上に今の私にとって心に響くものでした。」
「杉田さんの話にあった、利益追求だけでなくパーパスを定義し、全てのステークホルダーの利益を考える経営への転換は、現代の企業に不可欠な視点だと感じた。カーボンニュートラルという難題に対し、水素製鉄や洋上風力発電といった新領域へ巨額の投資を行い、グループのシナジーを活かして社会的価値を創出しようとする姿に興味深く思った。将来を考える際も、西田さんの諦めない胆力を大切にし、自分の今の行動が将来の目的に繋がっているかを常に自問自答しながら、自己研鑽に励みたいと思う。」
「実際に社会で働いていていたり、様々なキャリアを経験された方のお話を直接聞くことができてよかったです。私はまだ就職について深く考えたことがなく、特に鉄鋼業などの製造業についてあまり知らなかったので新しい業種の話を聞けて良かったです。最初は「生産業は古い」という後ろ向きなイメージを持っていましたが、講義を受けて、時代に合わせて柔軟に変化している「新しい産業」なのだと気づきました。また、就職活動においても、視野を狭めないことがいかに重要かを学びました。様々な人に触れ、自分の知らなかった選択肢を得て考えていくことで自分のやりたいことを見つけられると思い、多様な価値観に触れていきたいと思いました。」

（M.M.）

2026年4月8日に駒沢キャンパスの記念講堂で13時30分から今年度の入学式が行われました。

入学式第３部は経営学部、大学院経営学研究科、グローバル・メディア・スタディーズ学部、大学院グローバル・メディア研究科の合同開催です。

左：飯田哲夫経営学部長
右：中川淳平経営学研究科委員長

学部長の挨拶はこちら。

新入生の皆さんが充実したキャンパスライフを過ごされることを心より願っています。

（H.K.）